Strategiudvikling blandt individualister og primadonnaer.

· Hvordan bør strategiprocesser foregå og ledes i organisationer, hvis succes afhænger af kreativitet og samspil i en organisation præget af individualister og primadonnaer?

At lede en organisation med individualister kræver også anden ledelsesform - vi kigger på symfoniorkestre og jazzorkestre.

Kan strategisk planlægning få for megen vægt ?

For mange virksomheder bliver kreativitet, nytænkning og innovation stadig vigtigere kriterier for succes. Produktlivscyklusser bliver generelt kortere og den gode indtjening er især tilgængelig for de første virksomheder på de nye markeder. Disse virksomheder skal være kreative, være hurtige og samtidig have overblik. Tre faktorer der samlet er vanskelige at optimere.

Når det kreative indhold i processen eller produktet skal være høj, opdages det hurtigt at forskelligheden i organisationen er et aktiv. Forskelligheden tager sin form i mangfoldigheden af personligheder, særheder, forskellige måder at tænke og gøre tingene på, som alle kræver hver sine frihedsgrader. Jo større forskellighed jo vanskeligere bliver det at få hele organisationen til at reagere hurtigt og samlet. Men det er også vanskeligt at få et passende overblik. Virksomheder der fungerer i forretningsomgivelser der er vanskelige at forstå, og virksomheder med mange højtuddannede og andre højtspecialiserede kompetencer håndterer store mængder af viden, som kun i begrænset omfang kan rummes og overskues på toplederplan. En stor del af disse virksomheder er tvunget til at operere med stadig kortere tidshorisonter. Strategierne skal justeres stadig oftere.

Dette truer den traditionelle strategiplanlægnings æra. Ikke alene bliver de strategiske tidshorisonter kortere, men processen skifter også karakter. Begreber som "strategisk intention", "visionsledelse", "strategisk stræk", til eksempler som "strategisk improvisation" eller "real-tids-strategi" er alle forskellige bud på hvorledes man er nødsaget til at have visse former for overordnede retningsintentioner, men samtidig må erkende at for detaljerede planer simpelt hen ikke kan lade sig gøre. Selv mindre retningsskift gør store dele af planerne irrelevante. Dette skaber behov for stadig bredere rammer for den overordnede strategi. Dette betyder, at der bliver mere udflydende grænser til de taktisk-operative opgaver og som nødvendiggør involvering af medarbejdere på alle niveauer.

Fremtonende strategi som en stepvis lærende proces.

"Der lægges for lidt vægt på kreativiteten i strategien hos mange virksomheder", sagde Henry Mintzberg ved et seminar (1) i London i december 1997.

"Jeg tror aldrig jeg har mødt nogen virksomhedsledere der ser frem til de mange skemaer i strategiplanen der skal udfyldes. Kun sjældent bliver strategiplanen et vellignende billede af det, som reelt kommer til at foregå". "Der bliver generelt lagt alt for meget vægt på analysen bag strategien og generelt for lidt vægt på syntesen af strategien". Han har studeret en række typiske industrielle organisationer, det han selv kalder maskinbureaukratier, og konkluderet at der er stor tendens i planlægningsprocessen til at operationalisere strategien og herved i alt for ringe grad lægge vægt på kreativitet i strategien. Mintzberg er en varm fortaler for ledestjerner som elementer i strategiudarbejdelsen, men er endnu mere stemt for at strategiudformning er en lærende proces, altså som en eksperimenterende, ofte tilbagevendende og kollektiv proces. Denne tilgang til arbejdet med virksomhedsstrategi indebærer en række fordele ved i højere grad at udnytte sidste viden og erfaringer og er også effektiv til at fremkalde initiativer, energi og et højt kreativt niveau. Den tilsvarende risiko er at læring kan blive for tilfældig og virksomhedens udvikling kan drive, hvis ikke der samtidig er en kobling til en overordnet retningsbestemmelse (vision). H. Mintzberg fremhæver dog adskillelsen mellem strategiudarbejdelsen og implementering. Strategi kan tage udgangspunkt i implementering, men man skal dog ikke forudsætte det.

Forskellige strategiprocesser og ledelsesstile er ikke lige egnede i alle typer organisationer?

Forskellige tilgange til arbejdet med strategi passer ikke lige godt til alle typer af virksomheder. Mintzberg hører selv til organisationsteoretikernes urfædre og er bl.a. kendt for sin organisationskategorisering, som der end i dag refereres ofte til og som kort skal opridses. (2)

1: Den simple struktur: Koordineringen af virksomhedens aktiviteter foregår ved at den øverste leder direkte overvåger de enkelte processer. Lederen er typisk en entreprenør og vedkommende er den centrale del i organisationen. Han former strategien, behøver ikke at offentliggøre den, men gennem sin adfærd bliver det generelt synligt hvad han vil. Visionen er personlig så strategien bliver i højere grad frigivet end den opstår. Hvor der ikke er specifikke planer fremstår mønstre fra konsekvente handlinger.

2: Maskinbureaukratiet. Koordingeringen fremkommer gennem en standardisering af virksomhedens processer. Denne type virksomhed kan f.eks. være et luftfartsselskab, en dagligvarefabrik eller en hotelkæde. Maskinbureaukratiet er i høj grad centraliseret både vertikalt og på tværs af organisationen. Strategerne har fokus på effektivitet og forbedringer, og lægger stor anstrengelse i at koordinere organisationens struktur. Strategien bliver i princippet lavet af topledelsen som modtager filtrerede informationer nedefra. Målsætningerne bliver kommunikeret til de operationelle enheder for at blive omsat til handlingsplaner. Der er tendens i planlægningen til at mekanisere strategiprocessen. Hvis det er vanskeligt for maskinbureaukratier at udvikle radikalt nye strategier, for at blive tilstrækkelig konkurrencedygtig i hurtigt forandrende omgivelser, foreslår Mintzberg "revolution".

3: Fagbureaukratiet. Er kendetegnet ved at koordinering i høj grad er givet ved standardisering af værdier og den faglige kunnen. Revisionsfirmaer, læge- og advokatpraksis er eksempler på denne organisationstype. Fagbureaukratiet udviser i mange henseender standardiseret decentralisering. Tænkere i fagbureaukratiet anvender deres deduktive evner til at finde på nye ideer indenfor rammerne af generelle kendte koncepter. Men hvis store omvæltninger fremkommer er nye koncepter nødsaget til at blive udviklet fra ny erfaring. Når strategiske ledere foreslår radikale innovative tiltag er de ofte nødt til at begå sig ved lobby-aktivitet og ved at politisere deres vej uden om holdningsblokaderne hos kolleger.

4: Den divisionaliserede form. Den primære måde at koordinere på er skabt ved at standardisere slutresultatet. Mellemlederne har i denne organisationstype en central rolle. Oftest tager den divisionaliserede form sig ud som en strukturel afart af maskinbureaukratiet.

5: Adhocratiet. Den vigtigste måde at koordinere på er den gensidige tilpasning indenfor gruppen og imellem grupper. Matrix- og projektorienterede organisationer er eksempler på denne organisationstype. Den kan tage sig ud som en gruppe af linieledere, stab og operative eksperter eller som projektfokuserede teams. Uformel adfærd og høj jobspecialisering er karakteristisk. Der skelnes ofte mellem det operative adhocrati, som arbejder for kunder udenfor organisationen, og det administrative adhocrati, der arbejder for sig selv.

For Mintzberg opstår strategi i adhocratiet fra en strøm af operationelle, aktions-orienterede beslutninger i højere grad end som bevidst formulering fra strategernes side. Pludselig opståede muligheder kan forfølges. Mintzberg minder os om at handleorienteret adfærd kan komme til at fungere som aktivitetsfælde på strategiplanlæggere.

Mintzberg konkluderer at alle disse organisationstyper har det vanskeligt med innovation der går på tværs af eksisterende processer og som kræver anderledes involvering af hele organisationen. Simple strukturer kan innovere simpelt. Bureaukratier implementerer og de har det vanskeligt med innovativ problemløsning. Hvis en meget anden form for innovation bliver strengt nødvendig, kan adhocratiet som en midlertidig struktur være en løsning.

Men hvorledes ser forskellige strategiske processer og ledelsesformer så ud i praksis? Strategisk planlægning og "fremtonende og opstående strategiudvikling" er eksempler som kan ses i sine former på forskellige typer af orkestre. Symfoniorkestret på den ene side og jazzorkestret på den anden side. Disse to orkestertyper repræsenterer samtidigt to forskellige organisationstyper. Symfoniorkestret har mange karaktertræk til fælles med maskinbureaukratiet. Jazzorkestret har i særlig høj grad karaktertræk tilfælles med Adhocratiet. Begge orkestertyper kan dog også have nogle fællestræk med fagbureaukratiet.

Symfoniorkestret og jazzorkestret som organisationer og strategiske ledelsesstile

Symfoniorkestret er ofte blevet anvendt som eksempel til at illustrere og studere hvorledes en organisation fungerer og hvorledes forarbejdet, samarbejdet og koordinationen tager sin form. Symfoniorkestret ser ud til at operationalisere adskillige af de karakteristika, der er knyttet til strategisk planlægning. Kontrollen er centraliseret - oppefra og ned, musikken er detaljeret defineret ned på individuelt plan og er i meget høj grad givet på forhånd - det man kan kalde frontladet. Forberedelsen og gennemførelsen af en enkelt symfoni kræver en enorm investering af ressourcer og tid. Symfonikerne er stærkt afhængige af en leder med store evner og mange færdigheder. Symfoni-musikken er ultimativt bestemt af komponisten. Dirigenten udvælger musikstykket der skal spilles, men i det øjeblik stykket er valgt er dirigenten i høj grad kun en agent for komponisten. Deres rolle er at eliminere variationer og gøre udførelsen konsistent med komponistens oprindelige intention. Dette mål for konsistens støtter repetition og ikke respons og dialog.

Jazz-orkestre arbejder derimod på en helt anden måde og har mange processer til fælles med det der f.eks. af " Lee Tom Perrry, Randall G. Stott, W. Normann Smallwood kaldes strategisk improvisering (3). Jazzgrupper udvikler team- baserede, høj-frekvenst, gensidigt tilpasset real-tids-musik. Udkommet for jazzgruppers præstation er på en anden måde afhængig af det kollektive geni i gruppen. Lederen af jazzgruppen er den person, som sørger for spillearrangementerne. Lederen er altid et medlem af gruppen, og lederrollen kan til tider rotere blandt medlemmerne. Dette giver medlemmer af jazzgrupper erfaring i at både lytte og at blive lyttet til. Når de befinder sig i lederrollen er de tilbøjelig til at lytte til forslag fra andre gruppemedlemmer fordi, på et andet tidspunkt vil rollerne være byttet om. Strategiprocesser som er team-basseret og ofte tilbagevendende og opdaterende, er ikke forenelig med stærk centraliseret kontrol.

Jazz og strategisk ledelse i praksis.

Om virksomheder kan lære noget af at blive inspireret af hvorledes et jazzorkester fungerer må naturligvis komme an på en prøve.

Som et led i et uddannelsesarrangement for ledelseskonsulenter, blev Jazzmusikeren Pierre Dørge inviteret. Der vistes samtidig filmen "Band Leader" - Pierre Dørge & New Jungle Orchestra, produceret af Such Much Movies(4). Filmen handler om et statsjazzensemble, men i særlig høj grad om ledelsesstil. For filmen handler i høj grad om hvorledes Jazzgruppen arbejder for at skabe et produkt, der er et resultat af en række kreative processer med en lang række udprægede individualister. Filmen beskriver bl.a. hvorledes orkestrets omdrejningspunkt og leder Pierre Dørge balancerer imellem at styre og at give line og tolerance for individuelle særheder der går på tværs af “organisationens effektivitet”. Det er således et eksempel på at optimere den kreativitet og engagement, der skal til for at fremkalde kvaliteten i det individuelle bidrag til det kollektive geni og resultat. "Måske er det netop forskelligheden hos alle gruppens deltagere og de indre spændinger der gør det færdige produkt så godt", siger Pierre Dørge i filmen.

I filmen samt i den efterfølgende dialog med musikerne blev der givet smagsprøver på hvorledes lederen involverer medlemmerne af bandet og hvor lidt instruerende og vejledende Pierre Dørge er i komponeringsfasen. Der nævnes at han i nogle tilfælde møder op med en meget lille skitse som oplæg til nogle takter af et nummer. Resten af komponeringsprocessen er i høj grad præget af den gensidige tilpasning, i hænderne på enkelte musikere og gruppen som helhed. Så lidt styrende og måske initierende opleves Pierre Dørge i processen at nogle musikere i bandet har sat spørgsmål ved om det er gruppens leder eller hele orkestret der i stedet burde have retten til Coda afgifterne og kompositionsrettighederne.

Dette er formodentlig i grove træk en fair illustration af et billede på en adhocratisk organisation, der arbejder med "fremtonende strategi", altså som en strategi der opstår lidt efter lidt og tildels det som "Lee Tom Perrry, Randall G. Stott, W. Normann Smallwood" kalder "strategisk improvisering".

Men i seancen med Pierre Dørge og Co fik man også indtryk af at konflikter ikke altid var lige lette at håndtere, og at der kan spekuleres over hvor lidt styring, instruktion og kontrol man i sin egen organisation kan nøjes med. Men mange medarbejdere vil uden tvivl kunne genkende lidt af sig selv i billedet som jazzmusiker og individualist og vil kunne nikke genkendende til mange elementer hos Jazzbandet som organisation. Ledere i virksomheder vil kunne genkende et batteri af problematikker, der er knyttet til at lede medarbejdere med forholdsvis mange svært undværlige primadonnaer.

Et jazz band og filmen “Bandleader” er måske ikke den helt politisk korrekte analog til virksomheder i managementlitteraturen, men kan dog alligevel give nogen inspiration til hvorledes en organisation med stort behov for kreativitet og involvering hos medarbejderne og individualister skal ledes i strategiske processer.

Kilder:

(1) Conference: Mintzberg on Management, Churchhouse Conference Centre, London, Management Europe, december 8-9, 1997.

(2) Mintzberg H and Quinn J, 1988 (3rdEd), The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases, Prentice Hall.

(3) Real time strategy" Lee Tom Perrry, Randall G. Stott, W. Normann Smallwood John Wiley & Sibsm, 1992

(4) "Band Leader" - Pierre Dørge & New Jungle Orchestra, produceret af Such Much Movies