Den dovne kultur – en tikkende bombe

af redaktør på HRM i Industrien, og ledelseskonsulent Lars V. Jenster og uddannelseskonsulent Lars William Hansen, DI

Kultur er en kollektiv mental programmering, som former individets opfattelse af sig selv, andre og omgivelserne. Kultur er en helhed af adfærdsmønstre, værdier og normer, som overført fra generation til generation adskiller en gruppe fra en anden.

Geert Hofstede (1)

Kulturen fungerer som virksomhedens stabile element – som en satellit der hænger over den omdrejende klode. Afviger satellitten fra det ønskede kredsløb og går der lang tid inden det opdages og der reageres, bliver det ofte stærkt ressourcekrævende at få satellitten ind i den rigtige bane – og muligvis er det fatalt. Reageres der derimod hurtigt, kræver det kun lidt energi at få satellitten på plads. På samme måde kan det derfor være fordelagtigt for virksomheden at holde et vågent øje med kulturen, der som et varslingsystem kan understøtte et organisatorisk kulturforandringsberedskab. Dette kan bidrage til at gøre virksomheden mere strategisk adræt.

Mange vælger fortsat at opfatte kulturperspektivet som en isoleret størrelse. Et fortolkningsbidrag i forhold til ”tunge variable” som f.eks. ledelse og strategi. Kultur fortjener imidlertid større opmærksomhed i virksomhedens dagligdag. En stærk virksomhedskultur kan være nøglen til fremdrift og succes – men også til det omvendte. Virksomhedens ledelse skal være indstillet på nøje at følge kulturen og om nødvendigt at forandre den.

Kulturen som vigtig variabel

I organisationsteorien fik kulturen for alvor sin debut i 1980´erne. I dag arbejder ikke mindst større koncerner med virksomhedskultur som en af de vigtigste faktorer for virksomhedens overlevelse. Den amerikanske virksomhedsleder, Charles D. Morgan, Acxiom Business Corp. skrev i november 1998 i ledelsesmagasinet Management Review: ”..your culture shouldn´t be some ”other thing”. It should be everything you do as business. It should be how you solve problems, build products and work in teams. For the CEO and other leaders it´s how you lead. A business culture must be just that – the culture of the business – to be truly effective.”

Også i Danmark har kulturperspektivet bevæget sig fra tilværelsen som kuriosum i organisationskonsulentens eller personalechefens skrivebordsskuffe til at fremstå som vigtig variabel i mange virksomhedslederes bevidsthed. Stillingsbetegnelsen ”kulturmedarbejder” har f.eks. gjort sit indtog i en række danske virksomheder.

Kulturen bør opfattes som vigtig variabel på lige fod med andre variabler i organisationen, som ledelse, struktur og processer. Kulturen er samtidig organisationens fælles eje. Selv om virksomheder ofte rummer subkulturer, skal man på tværs af afdelinger og medarbejdergrupper kunne identificere en kollektiv organisationskultur.

Den amerikanske professor, Edgar Schein, der gæstede Dansk Industri i efteråret 1998, har beskrevet kulturen (2) som et mønster af fælles værdier og grundlæggende antagelser. Et mønster der tilsammen danner et konsensusskabende ”klister” i virksomhedens organisation. Værdierne definerer Schein som menneskers formulerede ønsker til, hvordan man ønsker tingenes tilstand er i virksomheden. Som en dybere dimension beskriver Schein de grundlæggende antagelser som de ubevidste holdninger til, hvordan tingenes tilstand rent faktisk er. I følge Schein har kulturen en direkte funktion. Kulturen fungerer både som integrationsmekanisme i virksomheden, samtidig med at kulturen udvikles som følge af den nødvendige tilpasning til virksomhedens omgivelser. Schein er ikke mindst kendt for sin opfattelse af virksomhedslederen som en vigtig kilde til påvirkning og forandring af kulturen. Kultur skabes af ledere, som påfører en gruppe sine egne værdier og antagelser.(2)

Den konsistente kultur er nødvendig - og farlig

En fælles kultur skaber en fælles identitet og et mentalt værdisæt, som sikrer at medarbejderne i dagligdagen stiler mod de samme mål. Tag som eksempel en virksomhed, der stiller høje etiske krav til sine produkter. Her er der et indlysende behov for, at de etiske krav kan genfindes i grundlæggende antagelser blandt de medarbejdere, som skal udvikle, producere og sælge produkterne.

Et andet eksempel er virksomheden, der har forandret sin struktur i retning af mere uddelegering og decentralisering. En sådan virksomhed har brug for, at forandringen understøttes af grundlæggende antagelser (3) om, at der faktisk er uddelegeret kompetence. En analyse af kulturen kan ganske effektivt afsløre, om der er forskel på den officielle antagelse om, hvordan tingene burde fungere og hvordan forholdene faktisk er i organisationen, når de menneskelige sider afdækkes.

En stærk kollektiv kultur er således både en nødvendighed og en styrke, der kan understøtte en bestemt struktur, en bestemt lederstil og forskellige virksomhedsstrategier. Men er kulturen altid af det gode ?

Virksomheder i krise vil være de bedste eksempler på, at en stærk kultur ikke nødvendigvis forbliver i harmoni med andre variable. Når virksomheder indfører nye produktionsfremmende lønsystemer uden at medarbejderne ændrer adfærd, er en gammel kultur måske kimen til en fortsat lav produktivitet. At få medarbejderne til at tro på og ændre adfærd i forhold til et nyt værdisæt, er et spørgsmål om at vaske tavlen ren og skabe en ny kultur.

Det er imidlertid lettere sagt end gjort. Virksomhedskultur ændres ikke over en nat, men vil ofte være en langvarig og ressourcekrævende proces. Derfor vil mange virksomheder istedet være tilbøjelige til at acceptere den gamle kultur, selv når den for alvor skaber problemer og blokerer for akut behov for forandring.

Fra konsistent kultur til doven kultur

Selv i den velfungerende virksomhed kan kulturen være skadelig, hvis den er blevet en selvbekræftende ”konsensus-kultur”. Vi vælger her at kalde den en doven kultur. Den dovne kultur afliver enhver tvivl om de beslutninger der træffes og de overvejelser der gøres om fremtiden. Den er doven, fordi den er så konsistent, at den har afskåret sig selv fra at frembringe interne spændinger eller konflikter, der kan føre til at ledelsen eller dele af ledelsen overhovedet stiller spørgsmålstegn ved f.eks. virksomhedens strategi eller personalepolitik.

Den dovne kultur sikrer, at virksomheden ikke udsættes for kraftige forandringer, men den sikrer samtidig at eventuelle svagheder eller fejl bevares som følge af kulturens stærke konsistens. Det vil være fristende for virksomheden, der i øjebliksbilledet oplever stabilitet og succes, selv om man i en ikke fjern fremtid kan risikere at opleve drastiske ændringer i markeds- og konkurrentforhold . Der opstår en tendens hos ledelsen til at holde fast i de principper kulturen er bærer af og rette sig efter den. Kulturen påvirker lederen, skønt det burde være et gensidigt samspil.

Kultur på tværs af lande

Kulturen vil f.eks. blive udfordret i situationer, hvor ændrede markedsvilkår nødvendiggør større strategiske dispositioner, som f.eks. alliancer, fusioner, opkøb eller nyetableringer på det hjemlige eller udenlandske marked. Geert Hofstede gav i starte af firserne (1) i sit kendte omfattende empiriske forskningsarbejde et bud på de konflikter en virksomhed stilles over for, når en fælles virksomhedskultur søges etableret på tværs af landegrænser.

Hofstedes forskningsresultater påviste forskellige mønstre i virksomhedskulturer fra land til land ud fra dimensionerne individualisme/kollektivisme, magtdistance, tryghedsbehov og maskulinitet/femininitet. Dansk kultur, der i undersøgelsen blev kendtegnet ved en høj grad af individualisme, lav magtdistance, mindre grad af tryghedsbehov og flere feminine værdier adskillte sig på mange måder markant fra andre lande i – og uden for Europa.

Nye markeds- og konkurrentforhold

Internationalisering kan være et eksempel på en ekstern påvirkning, hvor den dovne kultur kan virke blokerende for ledelsens beslutninger og dermed udgøre en trussel mod virksomhedens resultater på globalt plan.

Udfordringen er vedkommende for mange danske virksomheder, der i disse år søger at styrke deres markedsposition ved omfattende opkøb af udenlandske selskaber/nyetableringer i udlandet i og uden for Europa. En etableringsundersøgelse foretaget af DI og Handelshøjskolen i 1998 blandt danske industrivirksomheder viste, at kulturforskelle blev opfattet som en af de væsentligste barrierer for danske etableringer i udlandet.(4)

Selv om virksomhedskulturen har været bærende for en velfungerende aktivitet i Danmark, er den med andre ord ikke nødvendigvis ufejlbarlig og problemfri i en udenlandsk kontekst. Men er virksomhedens ledelse også reelt rede til at overveje dette ? Eller vælger man at tro, at den danske kultur kan trives i en ny global struktur ?

Spørgsmålet er, om en dansk virksomhedskultur, indlejret gennem måske flere årtier er villig til at gennemgå større modifikationer også i det danske selskab for at tilpasse sig en global struktur. Her er den dovne kultur en fare ! En dansk virksomhed der først nu for alvor internationaliserer sig, vil finde det let at vælge at implementere alle træk ved den velkendte hjemlige virksomhedskultur og langt sværere selvkritisk at ændre denne til fordel for en ny globalt tilpasset kultur.

Andre eksempler på eksterne påvirkninger kunne være skærpet konkurrence om kvalificeret arbejdskraft i en branche, hvor virksomhedens kultur modvirker nye personale- eller lønpolitikker for efterspurgte medarbejdergrupper. Eller at skærpet konkurrence f.eks. nødvendiggør en forøget produktivitet gennem ændrede arbejdsprocesser. Den dovne kultur kunne i dette tilfælde risikere at fastholde de grundlæggende antagelser om, at processerne trods formelle anvisninger stadig godt må udføres efter de gamle – og formelt forkerte - principper.

Kulturen skal overvåges ved hjælp af et varslingssystem

For at kulturen ikke skal blive en barriere for strategiske skift eller forandring, kan et tidligt varslingssystem for kulturen som variabel være fordelagtigt. Da kulturen som en atlanterhavsdamper har lettere ved og bruger mindre energi på at korrigere små udsving, kan tidlige påvirkninger til modifikationer i kulturen være en god investering i fremtiden.

Hold øje med, hvor vidt kulturen bliver en barriere for udvikling eller tilbagegang – om den f.eks. er på vej til at blive en trussel mod virksomhedens nuværende eller potentielle strategi. Virksomhedens ledelse bør opbygge et slags kulturforandringsberedskab, så virksomheden ikke træder over egne ligtorne.

Find faresignaler i tide gennem kulturanalyser

Schein er fadder til et af de mest empirisk afprøvede analysemodeller til brug for identifikation af kulturen i organisationer. Schein opererer med tre analyseniveauer, hvor det tredje niveau danner kulturens kerne.

· Artefakter – det yderste og synlige niveau i virksomheden - dvs fysiske udtryk, sprog, historier, teknologi og traditioner

· Værdier – hvad personer siger eller skriver ”det burde være” (men ikke nødvendigvis er)

· Organisationsmedlemmmernes grundlæggende antagelser – det inderste niveau i kulturen, ubevidst og usynligt – danner det kulturelle paradigme

Målet for analysen er at finde frem til det tredje og inderste kulturniveau og dermed sandheden om virksomhedens kultur. Det kræver, at man først identificerer de to yderste niveauer og efterfølgende anvender dem til at finde de grundlæggende antagelser. Endelig sammenstilles værdier med grundlæggende antagelser og det overvejes, om der er konsistens eller inkonsistens mellem disse. Sammenstillingen skal gøres i forhold til den nuværende strategi, men også i forhold til potentielle strategiske scenarier. Inkonsistens kan være et første tegn på problemer med kulturen.(2)

Eksempel:

En eksporterende dansk virksomhed havde gennem flere årtier haft samme omsætningsniveau, samme antal medarbejdere og en aktivitet begrænset til Danmark. En kraftig vækst i 1990´erne betød hurtigt vokseværk i medarbejderantallet såvel i Danmark som ved et omfattende opkøb af udenlandske virksomheder. Den kraftige udenlandske ekspansion nødvendiggjorde nye produktsstrategier og strategier for organisationsændringer tilpasset en mere internationalt orienteret struktur. Ved brug af en analyse af kulturen kunne virksomheden konstatere begyndende tegn på inkonsistens mellem en meget stærk og konsistent kultur ”for den lille virksomhed”, der var indlejret gennem årtier, og virksomhedens nyformulerede værdier baseret på ”stor globalt orienteret virksomhed”. Analysen gav grundlag for overvejelser om at få de danske medarbejdere til at acceptere en ny global strategi og til overvejelser om. hvorvidt kulturen var egnet til at blive implementeret i de erhvervede udenlandske datterselskaber.

Lederens værktøjer til kulturpåvirkning

Faresignalerne skal resultere i vilje til - skridt for skridt - at intervenere i den kollektive kultur. For lederen vil vigtige redskaber til kulturinterventioner være lederens adfærd i daglige situationer. Der findes næppe patentløsninger herpå. Det kan f.eks. have betydning, hvad lederen lægger mærke til, måler og kontrollerer. Lederens reaktioner på kritiske hændelser og organisatorisk kriser vil påvirke de grundlæggende antagelser og derved kulturen.

Men også kriterier for tildeling af ressourcer, for tildeling af belønning og status og kriterier for rekruttering, udvælgelse, forfremmelse, pensionering og afskedigelse vil være vigtige redskaber i den gradvise kulturinterventionen.

Hertil kommer forandring af fysiske udtryk som lokaler og indretning, forandring i sproglige udtryk og begreber, strukturelle forandringer og forandring af traditioner.

Endelig kan forskellige former for intern kommunikation være hjælperedskaber, når kulturen ønskes påvirket. (2) og (3)

Hvem tager handsken op?

Jo mere virksomhedens overlevelse kræver forandring desto mere er der behov for stabile omdrejningspunkter for medarbejderne i virksomheden. Disse stabile elementer er i stor udstrækning indlejret i virksomhedskulturen. Virksomhedens kultur er vanskelig og tidskrævende at forandre og skal derfor være velfungerende hvis mange typer strategiske tiltag skal gennemføres succesfuldt. Mange virksomheder vil derfor have gavn af en form for kulturovervågning og jævnlig kultur-evaluering, som et hjælpeværktøj til et effektivt kulturforandringsberedskab.

Inddragelse af et kulturbarometer på virksomhedens navigationspult og oprettelse af et beredskab vil selvsagt få sin rette effekt med top ledelsens bevågenhed. Men det er oplagt at virksomhedens HRM-funktion påtager sig en rolle som det vågne øje, som budbringer og som aktiv del i beredskabet.

”The good results tell us that there is no problem. The bad results tell us the opposite. We practise management in ways that hide the latter and thus give us a false sense of security”

Chris Agyris (5)

Kilder:

(1) Hofstede, Geert(1984):”Cultural Dimensions In Management And Planning”. I:Asia Pacific Journal of Management.

(2) Schein, Edgar (1986):”Organisationskultur og ledelse – et dynamisk perspektiv”. Valmuen.

(3) Williams, Dobson, Walters (1996): ”Changing Culture”. Institute of Personnel and Development.

(4) DI og Handelshøjskolen i København(1998):”Etableringsundersøgelsen”. Dansk Industri.

5) Agyris, Chris (1990):”Overcoming Organizational Defenses”. Allyn & Bacon